Un porcentaje con
un presupuesto detrás.

1. La corrección a la recomendación anterior

El 5% no se proponía para cubrir toda la publicidad, pero tampoco se había demostrado que financiara el soporte. Esta revisión sustituye esa cifra aislada por tres pruebas: costo de servicio, presupuesto de marketing y margen del local.

La comparación competitiva sigue siendo útil, pero no prueba suficiencia: Cold Stone publica 6% + 3%; Jeremiah’s pequeño publica 6% + 2% al fondo + 2.5% local; Kilwins documenta 5% + 3% y cargos adicionales. Sus economías, escala y suministro no son los de Gelateria.

El análisis de abajo muestra que ni siquiera 6% basta en todos los tamaños o niveles de venta. No sería profesional subirlo sin comprobar simultáneamente la rentabilidad del operador. Una red pequeña necesita capital de lanzamiento, capacidad compartida correctamente costeada o menor alcance inicial.

2. Qué financia cada bolsa

Fondo de consumidores y captación de nuevos franquiciados necesitan presupuestos distintos. En el FDD Kilwins leído, el fondo lleva contabilidad separada y no financia anuncios destinados principalmente a vender franquicias. Esta es evidencia de ese contrato, no una afirmación de que todos los fondos tengan idénticas reglas.

Su Item 11 informa para 2025 gastos del fondo de 17% en web/biblioteca gráfica, 26% en merchandising y 57% en consultoría/otros servicios. No permite inferir un porcentaje de compra de medios puro. La lección es exigir el desglose del presupuesto, no asumir que “3% de marketing” equivale a “3% en anuncios”. FDD 30-abr-2026, pp. impresas 32–33 / PDF 37–38.

3. Servicio propuesto y capacidad

Servicio estándar de prueba para un formato express/gelato abastecido; gelato con pizza o producción propia exige recalibrar horas y especialidades. Abrir locales, viajar para aperturas y producir gelato quedan fuera de la carga recurrente del asesor.

Con 120 horas útiles de servicio mensual, un asesor atiende 10 unidades en este escenario. El resto de su tiempo permite coordinación, tareas internas y disponibilidad. No es un estándar sectorial. Para servicio remoto de 6 horas, la capacidad sería 20; con 18 horas sería aproximadamente 6. La contratación se redondea hacia arriba, pues no desaparece el costo cuando queda tiempo ocioso.

Escala asumida: un asesor mínimo desde la primera franquicia; dirección 0.25 / 0.5 / 1 jornada; formación continua y administración 0.1 / 0.25 / 0.5 / 1 jornada según 1–5 / 6–10 / 11–25 / 26–50 unidades. Son asignaciones presupuestarias; dedicación fraccional requiere personal compartido o contratos reales. No representa una contratación ya disponible.

4. Evidencia salarial y supuestos de costos

Se usan referencias nacionales BLS para acotar salarios, no cotizaciones de Miami ni salarios específicos de asesores de franquicias. La ocupación de gerente de alimentos es un proxy operativo; un profesional de red puede exigir más.

El 30% publicado por BLS es porcentaje del costo total, no recargo sobre salario: 14.07 / 32.82 ≈43%. Aplicarlo a salarios anuales es una aproximación conservadora y general; debe reconciliarse con nómina, licencias pagadas, seguros y cargas reales para evitar duplicaciones. Probar también 25% y 35%. No descontamos licencias pagadas nuevamente como otra línea de costo.

Supuestos sin cotización: dirección US$84,000; administración US$55,000 anuales; legal/contabilidad US$1,500 mensuales; sistemas centrales US$500 + US$30/unidad; oficina US$500; gasto de visitas US$150/unidad/mes. Reserva 15% por incertidumbre. No se presentan como precios de mercado verificados. Buscar cotizaciones y medir viajes antes de aprobar presupuesto.

5. Modelo editable: servicio y fondo separados

Todos los valores del modelo son hipótesis de prueba, salvo las referencias externas expresamente identificadas. Resultados para red abierta y madura durante todo el mes; no son un calendario de expansión.

La contribución de suministro comienza en cero por falta de evidencia. La reserva se carga al presupuesto para evaluar cobertura; no es gasto ya incurrido. Resultados excluyen deuda, impuestos, depreciación, inversión, captación de franquicias, aperturas y la caja de los locales propios.

Soporte y regalías · USD por mes

Equilibrio y margen objetivo calculados con regalías únicamente, sin depender de margen de producto. “Margen objetivo” = (regalías − soporte con reserva) / regalías. No margen sobre las ventas del franquiciado.

Publicidad de consumo · USD por mes

Gestión presupuestada: marketing 0.25 jornada hasta 10 unidades, 0.5 hasta 25 y 1 hasta 50; herramientas US$250 + US$20/unidad; creatividad US$500 + US$50/unidad; reporte US$200 mensuales. Reserva 15%. Todo es presupuesto de prueba. La creatividad adicional no incluye otra vez las horas del responsable: se reserva para producción externa/materiales.

El mínimo de US$500 por unidad/mes en medios centrales es una meta de gasto para probar, no un costo de adquisición demostrado. La publicidad local se suma aparte; con 2% y ventas US$40,000 son US$800/mes por local. A 25–50 unidades se evaluará que al menos 65% del fondo quede para medios: es una política propuesta de eficiencia, no un benchmark.

Aporte de lanzamiento requerido por mes

Suma de déficits presupuestarios, sin compensarlos con superávits de otras bolsas. No es la reserva total de caja: falta multiplicar por meses de cada fase y añadir inversiones/aperturas. No supone un traspaso automático de regalías al fondo.

Intervalo de regalía compatible con ambos márgenes

Máximo = margen previo del local − fondo − publicidad local − margen objetivo del operador. Mínimo = costo central / ventas de red / (1 − margen objetivo central). No depende del suministro no demostrado. Los porcentajes de margen son objetivos de prueba, no normas sectoriales. Intervalo vacío requiere capital de transición o rediseño; no prueba que deba cobrarse el porcentaje mínimo exorbitante.

6. Comparación de estructuras y prueba de ventas bajas

Las alternativas se calculan con el mismo alcance y presupuesto; cambiar el precio no cambia artificialmente el costo de prestar el servicio.

“10% todo incluido” necesita un reparto explícito: si 7 puntos pagan soporte y 3 van al fondo, equivale económicamente a 7% + 3%. Si además exige 2% local, el costo total es 12%, no 10%. Unificar el nombre no aumenta dinero disponible.

Resultados anteriores al costo del capital y después de la reserva presupuestaria; no incluyen beneficio de laboratorio. Si se necesita justificar 7–8% por falta de escala o ventas bajas, primero revisar costo, servicio y margen de producto. No se presume que el mercado aceptará esa tarifa.

7. Cuánto puede soportar el local

La tarifa debe dejar dinero al operador después de pagar salario de mercado al dueño que trabaja, renta, nómina, producto entregado, servicios y mantenimiento. El margen antes de cargos de marca se introduce expresamente; no se ha medido todavía en Gelateria.

Esta resta supone cargos con la misma base de ventas y que publicidad local es gasto adicional. Si el P&L de origen ya incluye publicidad, quitarla primero del margen de referencia o evitar restarla dos veces. La publicidad puede aumentar ventas, pero el modelo no concede un retorno no comprobado.

8. La cuota inicial también debe tener presupuesto

Ejemplo independiente de los US$7,500 que Josh cobra por iniciar el trabajo de expansión. Se estudia aquí el fee que Gelateria cobraría al franquiciado.

US$49.50/h = US$72,000 × 1.43 / 2,080; es aproximación contable, no tarifa profesional cotizada. Con 200 horas de apertura ya asignadas al fee, esas mismas horas no se imputan nuevamente al servicio recurrente. El equipo debe disponer de capacidad adicional real para atender aperturas.

Con comisión 30% la contribución baja a US$4,440; con fee US$35,000 y comisión 20% sube a US$11,440. El fee mínimo para una contribución objetivo de 25%, bajo comisión 20% y costos con reserva US$16,560, es US$30,109. US$30,000 está cerca de ese umbral, no es una cifra que permita incluir servicios ilimitados.

9. Decisión provisional con condiciones

1. Separar tres cargos: regalía, fondo de consumo y gasto local. No presentar el 5% como si pagara los tres.
2. Probar 6.5% + 3% + 2%, dentro del intervalo de viabilidad: con el presupuesto actual, a 50 unidades y US$40,000/mes la operación central arroja unos US$38,500/mes después de reserva, antes de impuestos/deuda/inversión. Con ventas US$30,000, solo quedan unos US$6,000 y no se cumple el margen central objetivo de 25%. Es un escenario, no expectativa de ganancias.
3. Verificar los dos márgenes: para 25% de margen central sobre regalías a 50 unidades, 6.5% necesita ventas de unos US$37,528 por unidad/mes. Para dejar 10% al local, el paquete 11.5% requiere margen previo de al menos 21.5%. Ambos umbrales dependen del alcance y costos.
4. Planear el lanzamiento con capital: una red de 1–10 unidades no paga automáticamente este equipo. Definir duración del déficit, asignación de personal de los locales propios, precio de apertura y capacidad disponible; registrar también el costo del tiempo de Fredy/familia.
5. Validar publicidad por resultados: CAC incremental, conversión, ticket, repetición y margen de contribución. Retorno mínimo de equilibrio = 1 / margen de contribución después de costos variables y cargos sobre ventas. A 60% de contribución marginal, US$1 de publicidad necesita al menos US$1.67 de venta realmente incremental; no de venta total atribuida por plataforma.
6. Publicar tarifas solo después del piloto y revisión contractual: horas reales, gastos reales, margen entregado del producto y P&L del operador. Si el intervalo entre costo mínimo y precio soportable queda vacío, resolver alcance/costos/ventas antes de ofertar; no aumentar por impresión.

Un porcentaje ayuda a decidir cuando se vincula a entregas, presupuesto y restricciones. La recomendación profesional es esta arquitectura con pruebas de aceptación; no afirmar hoy que una tarifa garantiza soporte y ganancia en cualquier escala.

10. Evidencia requerida para sustituir supuestos

Obtener resultados mensuales por local y formato, nómina completa y dedicación de cada persona, costos de viajes, contratos de software, cotizaciones de marketing, tiempos de entrenamiento y apertura, costo de producción/logística por unidad y campañas con margen incremental. Revisar compras obligatorias y los actuales FDD/contratos de las marcas pendientes antes de llamar contractual a su soporte.

Para el piloto, registrar durante 60–90 días cada solicitud, duración y resolución; medir mes de alta carga y apertura aparte. Presupuestar caja mensual de 36 meses con cronograma de aperturas, maduración de ventas y necesidad de capital del laboratorio. Hasta entonces, el modelo de red madura no equivale a una previsión de caja.

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