The Josh Alballero Co.

The taste of growth.

Gelateria Made in Italy · Complete expansion package
Prepared for Fredy Hernández · October 2026

CONTENTS

The complete expansion package

Process and stages
Professional fees
Franchise entry and ongoing fees
Monthly economics
Digital next steps

COVER LETTER

Your next stage begins with a clear model

Fredy: this package turns our October 1 conversation into a working roadmap for Gelateria Made in Italy.

You have built a family business since 2018 and shared that you have a presence in Doral, Pembroke Pines and Naples. Your experience combines gelato, pizza and sales formats that can operate with different footprints and teams. That knowledge is the foundation of this project.

The opportunity we will evaluate is how to turn that experience into a system another person can operate at the quality you expect, while the family retains control of the brand and develops the capacity to support each new unit.

Our initial recommendation

Start organizing the expansion project using your units and production facility. Compare a compact gelato format (with coffee subject to validation of each mall's menu) supplied centrally, a gelateria with its own production, and the gelato and pizza format. Choose an initial model before designing the expansion system.

What these pages include

A comparison of growth paths and store formats.

The Protect, Package and Expand roadmap, with deliverables and conditions for moving forward.

A proposed plan for the first 90 days and a prioritized information request.

The decisions the family must make, the operator evaluation process and a questionnaire for the next meeting.

The first outcome will be a documented decision: which format can be replicated, what remains to be resolved and how much work preparing the brand requires. Proposed fees and stage-by-stage scope are included in the commercial proposal below.

Sincerely,
Josh Alballero
The Josh Alballero Co. · josh@implat.com

YOUR STARTING POINT

The foundation of your expansion

Your track record and current operations are the starting point for designing the next phase of growth.

Project foundation	Implication for the project
Family business established in 2018; presence in Doral, Pembroke Pines and Naples.	Organize results and processes by unit to define the expansion format.
Gelato and pizza at one location; experience at International Mall.	Evaluate the formats separately and review that unit's history, including its exit.
A difficult experience with a partner.	Define brand rights, operator responsibilities and oversight mechanisms from the outset.
Brand and intellectual property.	Organize the trademark records, coverage and rights needed for expansion.
Potential supply of finished products or raw materials.	Measure capacity, delivered cost, consistency and complexity for each alternative.
Future interest in supermarkets.	Treat wholesale as an additional business line with its own capacity and profitability analysis.

Information to start the assessment

We will gather financial statements by location, sales by product, production facility capacity, leases, opening costs and documents for trademarks, assets and permits. The team will organize this information to turn it into expansion decisions.

We will analyze customer traffic, staffing and seasons by unit to design a model that reflects each location's actual operations.

BRAND REVIEW

One brand; two customer experiences

Current communications help clarify what to replicate and what to preserve as the full experience in Doral.

Gelato / malls · Restaurant / Doral

What the customer sees today	What we need to turn into a system
Gelato and a visible Italian identity in all three cities.	A menu, portions, presentation, storage and service that an operator can reproduce.
Pizza and a broad Italian menu in Doral.	Dedicated kitchen operations and production times; do not transfer that complexity to a mall without a trial.
Promotions and featured products on Instagram.	Campaign guidelines by format, approved costs and measurement by unit.

Recommendation: evaluate Gelato Express for malls first. Doral retains its role as a restaurant and brand showcase. The family will participate in defining the trade name and scope of each format.

CURRENT LOCATIONS

Doral, Pembroke Pines and Naples

We will design expansion around the experience in Doral and the locations in Pembroke Pines and Naples.

Location	Basis for the assessment	First-stage work
Doral	4291 NW 107 Ave on the website and in posts. Pizza is available here.	Legal operating entity, kitchen, production, sales by category and training capacity.
Pembroke Pines	Pembroke Lakes Mall in recent posts.	Exact premises, opening date, menu, rent, staff and supply.
Naples	Coastland Center Mall in recent posts.	Exact premises, operator, menu, supply route and delivered cost.

The existing network will be our first testing ground for decisions

We will request the same reports from each unit to compare equivalent periods. We will separate sales, labor hours, rent, commissions, waste and deliveries. A busy store may have different economics from another; brand-wide totals are not enough.

Distance changes operations

Naples requires validating a route to the west coast: delivery frequency, product preservation, safety stock and responses to breakdowns. We will calculate a specific service cost for each route and unit.

Lessons from International Mall will be incorporated into the criteria for selecting premises, operators and collaboration agreements.

PRODUCT AND POSITIONING

From a broad menu to a replicable offering

The official menus show an operation broader than an ice cream shop. Expansion requires choosing a menu for each format.

Website photograph: cornetto with gelato.

Product / occasion	Decision for the assessment
Gelato: immediate consumption and takeaway	Identify leading flavors, portions, turnover and waste; establish an initial menu that can be reliably supplied.
Coffee and cornetti	In Doral, test complementary sales and breakfast periods. Verify their availability and viability at each mall.
Pizza, pasta, panini and salads	Measure the kitchen separately. Keep the restaurant as a second expansion model.

The published menu offers, for example, espresso at $3, affogato at $9 and cornetto with gelato at $13.95. We will use sales reports to define average transaction value, product combinations and pricing policy by format.

Deliverable: a matrix classifying each product as mandatory, optional or exclusive to Doral, with recipe, equipment, time, supplier and cost per portion.

ACTUAL CAMPAIGN

What your pizza promotion teaches us

The October 6 post offers two Margherita pizzas for $20.95, Monday through Friday in Doral.

Original Instagram artwork: Margherita campaign for Doral.

A campaign needs an economic rule

We will compare orders with and without the promotion: contribution after ingredients, packaging and commissions; additional products; kitchen time; and the effect on regular-price sales. We will measure commercial response and economic contribution together.

Application to the future system

Doral could test a pizza and gelato combination. Malls need their own promotions tied to portions or takeaway. Each proposal would be approved after measuring costs and capacity; campaigns will be designed for each format's menu and consumption occasions.

Deliverable: a campaign brief with objective, permitted format, validity period, discount limit, approved material and results by unit. The media plan will be defined around each unit's objectives and budget.

CONCEPT TO EVALUATE

Gelato Express: a brief, recognizable experience

A proposed service experience to develop and evaluate with the family.

Official photograph: product and brand at the center of the experience.

Customer moment	System behind the experience
Discover: visible Italian branding and readable flavors	Identity, menu and display guidelines; the same names and descriptions at every location.
Choose: quick guidance and controlled sampling	Service script, utensils, portioning and hygiene.
Buy: cup, cone or takeaway product	Defined presentations, pricing by format and POS recording.
Return: consistent product and follow-up	Storage controls, replenishment, complaint handling and local campaigns.

To define space and equipment, we need to observe actual operations at both malls. Coffee, cornetti and other add-ons will be included only if space, permits, staffing and the numbers support them.

SECTOR REFERENCES

Separate formats before selling expansion

Sector references help identify format, product and support decisions for developing your own system.

Official reference	Applicable lesson	Your own decision
Gelatogo	Distinguishes supplied kiosks, cafés and production facilities; presents training and supply.	Define who produces, who delivers and what each operator learns before choosing a format.
Amorino	Distinguishes formats and presents a visually recognizable product, along with support.	Build a consistent gelato presentation and a specific support scope for each format.

What should distinguish the family

The combination of gelato, products such as Galak, coffee, cornetti and Doral's Italian experience provides a basis for a distinct identity. We will evaluate which products drive repeat visits and which story customers recognize; we will build positioning around the products and experiences your customers value most.

Your own economic model

Gelateria Made in Italy's economic model will be built from its units' operations, quotations and trials of the selected format. This will allow us to define your own investment requirements and commercial terms.

Deliverable: a commercial format brief with value proposition, menu, supported investment figures, operator profile, training and support. Document first; market afterward.

IDENTITY AND COMMUNICATION

A recognizable brand at every location

Communication will accompany the operating system and give each format a clear offering.

A common core

The logo, product names, presentation, photography and service tone will form a brand guide. Menus and signage should make choosing easy and convey the Italian experience of Gelateria Made in Italy.

An offering for each format

Malls will have messaging focused on gelato, flavors and takeaway. Doral can communicate pizza, Italian dishes and dining occasions. Coffee, cornetti and other add-ons will be integrated where operations and results support them.

System component	Use
Menu and signage	Menu by format, consistent names, prices and descriptions of the offering.
Photography library	Actual products, presentations and business scenes with usage criteria.
Campaign templates	Objective, terms, approved format, calendar and measurement.
Location information	Consistent addresses, hours, contact details and ordering channels.
Expansion presentation	Format, operator profile, training, support and evaluation process.

Outcome: initial communication guidelines and a prioritized list of commercial materials to prepare expansion.

PROPOSED FIRST ENGAGEMENT

Start building your expansion: six usable outcomes

We propose an initial 4–6-week project launch beginning when usable information has been received and the scope agreed.

Outcome	How it helps Fredy
1. Overview of the three units	Know which aspects of performance can be replicated and which depend on location or the family.
2. Gelato Express brief	Choose the menu, equipment, staff, service and premises requirements for the initial format.
3. Production facility and route map	Define available capacity, delivered cost and supply limits.
4. Economic model by format	Evaluate opening costs, working capital, break-even and sensitivity using documented data.
5. Brand and structure map	Verify ownership, entities, contracts and matters requiring an attorney or specialist.
6. Trial and decision plan	Agree on indicators, a responsible person and conditions for advancing, correcting or stopping the pilot.

How this becomes a formal proposal

We will present fees, responsibilities, meetings, calendar, deliverables and assessment boundaries in writing. Legal services, technical design, permits and third-party tests will be scoped separately. The system's commercial terms will be developed as part of its economic roadmap.

Testing can begin at the current units if they meet the conditions. This allows us to use their infrastructure and experience during the assessment.

STRATEGIC DIRECTION

Three paths to growth

The best path depends on the control you want to retain, available investment and the capacity to sustain operations.

Path	What it requires	What to decide
Company-owned units	Family or company capital, a management team and direct control.	How many openings you can finance without weakening existing locations.
Franchising	A replicable system, training, support, documentation and compliance before marketing.	Whether you want to build an organization that supports and supervises independent operators.
Licensing / supply	Define brand rights, distribution, quality and the legal classification of the relationship.	Whether the actual scope is compatible with the control you need over the customer experience.

Fredy's question: license or franchise?

The preliminary commercial recommendation is to study franchising if you want each operator to follow a complete product, service and presentation system. A license may fit certain brand or supply relationships, but the specific agreement must be analyzed.

We will coordinate with the attorney on the contractual structure supporting your goals for branding, quality control, operator assistance and supply.

The family's vision

Define the roles Fredy and his family want in three to five years: production, brand direction, training or supervision.

Decide whether initial growth should focus on an area you can supply and supervise.

Determine the capital and time the family is willing to commit to the project.

We will build expansion in stages: initial format, operational trial and support capacity, with growth targets agreed at each phase.

THE FORMAT TO REPLICATE

Compare three store models

The proposal is to select one primary format for the first pilot. Each format must demonstrate its economics separately.

Format	Advantage to evaluate	Decisive test
A. Gelato + coffee No in-store production facility	Potentially simpler operations; less production equipment at the point of sale.	Delivered cost, quality upon receipt, replenishment frequency and margin after logistics.
B. Gelateria with a production facility	Local production and the potential to serve as a regional hub.	Investment, technical staff, yield per batch, consistency and actual capacity.
C. Gelato + pizza	More consumption occasions and menu variety.	Kitchen complexity, equipment, permits, service times and margin by category.

Working hypothesis

Evaluate format A first because it relates to the shopping-center experience Fredy described. Confirm whether the current production facility can supply it reliably. Compare it against B and C using observed costs and sales, without assuming that less equipment automatically means greater profitability.

How to choose

Estimate total investment: fit-out, equipment, deposits, permits, inventory and startup cash.

Measure operations: staff hours, demand by time slot, waste, service speed and energy consumption.

Evaluate replicability: required space, operator skills, suppliers and supervision.

Assessment output: a brief for each format and a recommendation of one for the pilot. The others can be developed later if sufficient evidence and support resources are available.

PRODUCTION AND SUPPLY

The production facility will be central

Its ability to deliver a consistent product must grow at the same pace as the network.

Decision	What we will measure
Finished product from a central production facility	Daily volume, storage capacity, cost per batch, packaging, transport and replenishment time.
Production in each store	Equipment, technical training, raw materials, yield, maintenance and quality variation.
Hybrid model	What is centralized, what is finished in-store and who is responsible for each control.

Proposed supply trial

Choose representative products: high sales, high waste and high complexity. Measure actual batches and portions.

Record traceability, receipt and preservation; define specifications with the technical and sanitation lead.

Simulate an ordering, preparation, dispatch and replenishment cycle during a high-demand week.

Test the backup plan for equipment failure, power interruption or a rejected delivery.

The cost that matters

Delivered cost per unit = ingredients + direct labor + packaging + energy and allocated production costs + waste + storage and delivery. Use the same basis when comparing central and in-store production.

Separate the production facility's profitability from that of each location. In company-owned units, identify internal transfers to avoid counting the same sale twice.

The supermarket channel will be evaluated later as a separate project: presentation, shelf life, labeling, permits, logistics, commercial terms and working capital. We will prepare a commercial outreach strategy when the product and supply capacity are ready.

PRODUCTION FACILITY AND LOGISTICS

From the batch to the display case

Quality must be maintained throughout production, storage, transport, receipt and service.

Stage	What we will document
Production	Controlled recipe, inputs, yield, date, batch, responsible person and capacity used.
Order preparation	Quantity by flavor and unit, packaging, available inventory and replenishment priority.
Transport	Route, frequency, equipment, preservation controls, duration and delivery cost.
Receipt	Responsible person, received-product record, condition, discrepancies and incident response.
Display and sales	Turnover, preservation, cleaning, portions and product handling at closing.

A specific trial for Naples

We will prepare a test delivery recording dispatch, receipt and product behavior in the display case. We will review cost per trip, minimum order size, safety stock and replenishment capacity when demand changes. The route will be evaluated with the technical lead and applicable sanitation requirements.

Operational continuity

The protocol will cover equipment breakdown, power interruption, transport delays and deliveries requiring review. Each situation will have a responsible person, a record and an agreed response to protect the product and customer.

Outcome: supply map, available capacity, delivered cost per unit and the conditions needed to supply a new location.

PROTECT

Stage 1: demonstrate the business foundation

Objective: understand actual performance and organize the rights, processes and responsibilities that will support expansion.

Workstream	Proposed deliverable	Completion condition
Numbers by location	Monthly results, sales reconciliation and cost map.	Traceable sales and expenses; discrepancies explained.
Product economics	Gelato, coffee and pizza costing according to format.	Measured recipe, yield and waste.
Brand and structure	Map of entities, owners and usage rights.	Documents reviewed; gaps identified.
Operations and supply	Equipment inventory, capacity and process map.	Documented bottlenecks and contingencies.
Family management	Decision and responsibility matrix.	A designated responsible person for each workstream.

What we need from you

Access to existing reports, someone to coordinate documents and availability to review how each location produces, sells and closes. New reports are unnecessary if the systems already allow exports.

What will be prepared

An assessment with evidence, gaps and priorities; an economic model by format; and a decision on which should move to the pilot. If supply or profitability problems emerge, they will be corrected before committing to openings.

Decision gate 1: move forward when there is an understandable financial foundation, clarity about the brand and a format that can be tested. Having three locations provides valuable experience; replicability still needs to be demonstrated.

PACKAGE

Stage 2: turn your experience into a system

Objective: enable a trained operator to reproduce operations and allow the brand to verify quality.

Component	Content tailored to Gelateria Made in Italy
Store manual	Opening, gelato display, coffee service, checkout, inventory, cleaning and closing; pizza module only where applicable.
Production manual	Product specifications, yield, quality control, receipt and traceability. Recipe access according to role.
Training	Learning paths for managers and staff; supervised practice and observable assessment by task.
Unit opening	Space, equipment, purchasing, construction, permits, hiring and preparation schedule requirements.
Support and supervision	Orders, incidents, visits, indicators, corrective actions and responsible people.
Legal documentation	Review of applicable contracts and disclosures, prepared with a franchise attorney.

The test that the manual works

A manager who did not write the procedures must complete a full working day using the materials. Questions, errors and times will be recorded. Corrections will be incorporated before using the system at a new unit.

Protecting knowledge

Classify information by access: commercial material, store operations and restricted formulas or processes. Maintain versions, owners and permissions; use reviewed confidentiality agreements before sharing sensitive information.

To advance:complete operating materials, tested training, defined supply and a coordinated legal roadmap to prepare the pilot.

TRAINING

The experience must be teachable

Fredy's and the family's knowledge will become a learning path for managers and operators.

Module	Practical demonstration
Product and presentation	Explain flavors, guide customers, serve portions and present the product according to the guide.
Preservation and cleaning	Execute opening, preservation controls, cleaning and closing under the applicable technical procedures.
Sales and service	Manage the queue, orders, payment, complementary sales and responses to complaints.
Inventory and supply	Count stock, record waste, request replenishment and receive products.
Unit management	Organize shifts, review results, resolve incidents and report to the brand.

Autonomy test

A trained person will complete a working day with the system's materials. The team will observe completed tasks, questions, times and points that still depend on family intervention. Instructions will be adjusted and tasks requiring reinforcement repeated.

Production and restaurant

Production staff will have their own technical learning path. The restaurant format will include kitchen operations, preparation and order coordination. Training will be organized around the functions each operator will actually perform.

Outcome: training program, reference materials, competency checklist and evaluation record before opening.

EXPAND

Stage 3: open, support and learn

Objective: validate a first replicable unit and then grow at the pace support capacity allows.

Proposed pilot

Select a comparable existing unit or a controlled opening of the chosen format. A trial at a current location reduces simultaneous changes, but must allow operations to be measured with trained staff and separate costs. The trial will include the training, supervision and support the future operator will receive.

Before opening	During the trial	After validation
Format, budget and responsible people defined. Premises evaluated and supply tested. Applicable documentation and permits reviewed.	Measure sales by category, staff hours, waste, quality, orders, deliveries and support required. Review incidents weekly.	Adjust manuals and budget. Approve operator and territory criteria. Decide whether to start marketing and at what pace.

Operator selection

Verify available capital and operating reserves with evidence, according to the criteria to be defined.

Identify who will operate daily: owner, manager or designated team.

Evaluate experience, references, willingness to follow standards and availability for training.

Verify that the territory can be supplied and supervised.

Long-term relationship

Contracts must establish territory, supply, supervision, breaches, remedies and exit. An independent operator needs clear obligations and real support. Past experience with partners reinforces the need to define these matters before opening.

Decision gate 3: expand when the pilot's results have been reviewed and there is capacity to support another unit. The growth pace will be agreed according to results and support capacity.

PILOT MEASUREMENT

A dashboard to know when to move forward

We will agree on indicators and targets with the family after reviewing the units' operations.

Indicator	How it informs the decision
Sales and average transaction value by time slot	Design hours, staffing and offering; compare equivalent periods and days.
Contribution by category	Measure the effect of gelato, add-ons and campaigns on unit economics.
Portions and waste	Review yield, service consistency and production planning.
Labor hours	Estimate productivity and record family support and brand supervision.
Replenishment and incidents	Evaluate supply reliability, shortages and response capacity.
Operator autonomy	Verify tasks completed with training and the system's materials.

Weekly review

The unit will submit a brief report; the team will review deviations, agree on actions and assign an owner and date. Campaign results will be analyzed alongside additional products, costs and service capacity. Each operational change will be recorded to evaluate its effect.

Pilot completion

The joint review will conclude with a recommendation to advance, make adjustments or extend the trial. Criteria will include economics, quality, supply, training and support. Subsequent growth will be budgeted using the selected format's results.

Outcome: an editable dashboard, follow-up agreements and a documented decision on the next unit.

STARTUP PLAN

The first 90 days

Proposed calendar starting from the agreed kickoff and receipt of basic information. Each phase has an outcome that allows a decision on the next step.

Period	Main work	Outcome and review
Days 1–15	Scope meeting; file inventory; confirmation of locations, entities, responsible people and objectives.	List of available information and gaps; initial format to compare.
Days 16–30	Separate results by unit; reconcile sales; initial product and logistics costing.	Financial and operational assessment; review with the family.
Days 31–60	Compare formats; supply trial; essential procedures and production facility evaluation.	Format recommendation, capacity map and initial manual for testing.
Days 61–90	Training trial; preliminary pilot budget; brand review and legal roadmap.	Progress report and decision: continue, correct gaps or postpone the pilot.

Proposed cadence

An initial 60-minute meeting; 30–45-minute reviews every two weeks during the assessment; and a stage-closing review to approve the next scope. Timing will adjust to document availability and quality.

What can change the calendar

Reports mixed across locations, missing contracts, sales discrepancies, insufficient production capacity, required visits or third-party review. Each dependency will have an owner and a newly agreed date.

After day 90: pilot duration, complete manuals and legal preparation will be budgeted based on the assessment results. The marketing calendar will be defined around documentation and applicable requirements.

This is the initial 90-day planning horizon, not the complete engagement deadline. The defined professional scope takes an estimated 18–24 working weeks across three separately authorized stages.

THE NUMBERS

Measure the business before setting fees

Expansion must be sustainable for the store and the organization supporting it.

Measure	Calculation or evidence	Purpose
Net sales	Sales less discounts and returns, excluding collected taxes.	Compare periods and categories on a uniform basis.
Contribution margin	Net sales less consistently defined variable costs.	Estimate what remains to cover fixed costs.
Break-even point	Monthly fixed costs / contribution margin percentage.	Determine required sales; use only when the margin is positive.
Operating result	Sales less operating costs; include the replacement salary for family labor.	Avoid overstating profitability because of unpaid labor.
Opening cash	Investment, deposits, inventory and the expected startup cash deficit.	Size capital and reserves.
Support cost	Training, opening support, supervision, systems and network service.	Define a sustainable economic structure for the brand.

Working scenarios

Test sales 20% lower, input costs 10% higher and a 30-day opening delay. These are proposed sensitivity tests, not forecasts. Also review the lower-traffic months Fredy described.

Fees, royalties and supply

We will define the initial fee, royalties and supply terms based on investment, store margin, support obligations and production facility costs.

Each brand revenue source must have an associated cost and obligation. Purchases, supply margins and advertising funds must be clearly documented before establishing the commercial structure.

UNIT ECONOMICS

Investment must sustain the entire operation

The economic model will distinguish opening costs, operating costs and the resources needed to support the network.

Three budgets we will develop separately

Budget	Components and outcome
Unit opening	Fit-out, equipment, deposits, permits, initial inventory, training and preopening expenses. Outcome: budget by format and location.
Working capital	Cash for rent, payroll, replenishment and utilities during startup. Outcome: cash requirements and disbursement schedule.
Brand organization	Manuals, training, supervision, administration and operator support. Outcome: cost of sustaining the system and support capacity.

In Doral, we will separate shared restaurant and gelato costs. At malls, we will review base rent, additional charges, required hours, minimum staffing and equipment. The comparison will use the same criteria for recording family labor and deliveries from the production facility.

A model that supports decisions

Each figure will have a source: POS, invoice, payroll, contract, quotation or measurement. The file will show editable assumptions and scenarios for demand, input costs and opening timelines. The family will be able to see changes in cash and operations when a variable changes.

Outcome: a model by format, a list of costs requiring quotations and a recommendation on the investment needed for the pilot. System fees will be designed alongside the actual support scope.

LEGAL PREPARATION

A clearly defined compliance roadmap

The franchise attorney must confirm the structure, documents and requirements of each jurisdiction before marketing.

Documentation for marketing

We will prepare with the attorney the disclosure documentation and contractual structure needed to market the franchise system under applicable federal requirements.

As a general rule, the prospect must receive the FDD at least 14 calendar days before signing a binding agreement or making a payment to the franchisor or an affiliate for the franchise. The attorney must review exceptions and additional requirements.

Florida and subsequent markets

FDACS indicates that the annual franchise exemption application remains required where applicable under section 559.802, before offering or selling in Florida or to a state resident. We will coordinate filing and follow-up within the project's legal roadmap.

For Georgia, Texas or other destinations, we will prepare a state-by-state matrix based on the offer location, buyer and unit. Food establishment and production facility requirements will also be reviewed with the relevant specialists.

Documents and decisions to coordinate

Ownership of trademarks and recipes; the franchising entity and the producing or supplying entities.

FDD, franchise agreement, confidentiality, supply, territory and support obligations.

Franchisor financial statements and audit requirements according to stage and applicable rules.

Review of any sales or earnings claims to candidates; their use requires support and Item 19 compliance where applicable.

Legal preparation will progress alongside operational and economic definition. We will coordinate specialist advice within the scope agreed for each stage.

STARTUP DOCUMENTS

What we need first

Use this checklist to prepare the records you already have. Delivery begins after both parties have signed the NDA. The team will organize the files and confirm any gaps before requesting additional information.

Priority	Information	Use
1. First delivery	List of the three locations: address, format, current status, opening date, entity and responsible person.	Confirm the project boundaries.
1. First delivery	Monthly sales for 2025 and January–September 2026 by unit; available results or accounting reports.	Identify seasonality and performance by location.
1. First delivery	Current menus and prices; basic equipment inventory and production facility description.	Compare formats and capacity.
1. First delivery	Trademark certificate and documents for the owning entities.	Verify rights and structure.
2. Assessment	POS exports by product and location, expenses, payroll, invoices and reconciliations.	Validate sales, costs and operating hours.
2. Assessment	Leases, permits, insurance policies and supplier contracts.	Identify commitments, restrictions and costs.
2. Assessment	Recipes, yields, waste, production records and maintenance records.	Cost and document production.
3. Pilot	Construction and equipment quotations; location and training requirements.	Budget and prepare the trial.

How to share it

Set up a private folder with limited access and subfolders by location, production facility, brand and administration. Share exported reports; do not send passwords, banking credentials or unnecessary personal data. Recipes will be shared through the agreed restricted channel.

Suggested first delivery: four groups of priority 1 files. If a document does not exist, indicate that. The assessment will establish how to obtain or reconstruct it.

PROPOSED PROFESSIONAL ENGAGEMENT

An investment made in stages

Proposed professional fees for The Josh Alballero Co.: US$35,000 across three separately authorized stages. Start building your expansion project for US$7,500. There is no obligation to purchase later stages.

Stage	Fee	Working period
1 · Launch: expansion foundations and initial format	US$7,500	4–6 weeks
2 · Package: operating system and training	US$18,500	8–10 weeks
3 · Expand: one controlled pilot	US$9,000	6–8 weeks
Total professional fees	US$35,000	18–24 working weeks

The schedule starts with the agreed kickoff and usable records. It covers project launch, system development and a pilot at an existing unit. Legal preparation runs on its own schedule; this is not a promised date for franchise sales or a new store opening.

These are proposed consulting fees paid by Gelateria. The proposed initial franchise fee, royalty and advertising commitments for future operators appear in the franchise economics section; supply economics and definitive terms still require validation.

The earlier roadmap describes possible expansion work. The scope, quantities, meeting limits and exclusions in these commercial sections define this proposed engagement; broader initiatives require a separate agreement.

SCOPE AND DELIVERABLES

What each stage produces

1 · Launch — US$7,500

Start organizing the expansion project across up to three existing units and one production facility. Using 2025 and January–September 2026 records, build an editable financial model with three sensitivity scenarios, compare up to three formats and develop the initial brief and detailed model for one selected format. Organize the project document folder, map supply capacity and risks, and prepare the implementation roadmap with priorities, owners and next steps.

Includes one kickoff, three working sessions and one closing presentation, each up to 60 minutes. Records are supplied by the client; reconstruction of missing accounting records is quoted separately. Decision: proceed with one format, correct specific gaps, or pause.

2 · Package — US$18,500

Build the system for one compact gelato format: store and supply manuals covering up to 30 procedures; up to 12 existing recipe/product specification sheets; six training modules; manager competency checklist; opening checklist; support dashboard; concise brand/service guide; and an operational information folder for the client's attorney.

Includes six working sessions up to 60 minutes, two training sessions up to 90 minutes for up to three leads, and two consolidated revision rounds. Fredy validates recipes and technical controls. Deliver editable source documents and an English/Spanish client-facing commercial brief. Full bilingual translation of manuals, recipe development and the restaurant/pizza format are quoted separately.

Decision: approve the system for testing after closing critical operating and supply gaps. Legal drafting and opinions remain the attorney's responsibility.

3 · Expand — US$9,000

Test the selected format at one existing unit: agree baseline and targets, train designated leads, track sales, labor, waste, supply and operator autonomy, and correct materials using observed results. Deliver six weekly review records, one consolidated manual revision, an updated pilot budget, an operator screening scorecard and a final proceed/adjust/pause recommendation.

Includes six remote weekly reviews up to 45 minutes and one closing presentation up to 60 minutes. The client operates the pilot, supplies data and manages employees. A new location, construction management, field staffing and investor or franchisee recruitment are separately scoped.

PAYMENT AND APPROVALS

Pay against defined milestones

Stage	Start · 40%	Draft delivery · 40%	Final delivery · 20%
1 · Launch	US$3,000	US$3,000	US$1,500
2 · Package	US$7,400	US$7,400	US$3,700
3 · Expand	US$3,600	US$3,600	US$1,800

Draft milestones: stage 1 initial format brief and financial model; stage 2 manuals and training materials; stage 3 interim pilot report after the third review. Final milestones: complete agreed deliverables, incorporated in-scope corrections and closing presentation. Proposed invoice term: seven calendar days.

Each stage requires written scope approval before work begins. The client has ten business days to provide consolidated comments; silence does not authorize the next stage. One consolidated correction round is included in stages 1 and 3, and two in stage 2. In-scope errors are corrected without an additional fee.

Additional formats, locations, visits, translation, reconstruction of records or third-party coordination beyond the agreed scope require a written change proposal with price and schedule before work starts. Applicable taxes, if any, will be identified in the engagement agreement.

If a stage is paused or cancelled, reconcile completed work and authorized commitments against amounts paid, refund any unearned balance and do not invoice unstarted stages. Paid-for deliverables are supplied in editable form for Gelateria's use; proprietary pre-existing methods and confidential recipes are addressed in the engagement agreement.

EXTERNAL COSTS AND NEXT STEP

A complete budget before committing

The US$35,000 covers our professional work only. Legal services, FDD and contract preparation, trademark work, entity formation, accounting reconstruction, audits, filing fees, technical food-safety review, software, advertising, travel, equipment, construction and opening capital are separate.

For preliminary planning only, reserve US$15,000–US$35,000 for legal, accounting and technical specialists, subject to written quotations. This would place professional preparation at approximately US$50,000–US$70,000 including our fees. This reserve is a budgeting assumption, not a supplier quote or a cap; it excludes store investment, working capital, travel, software and advertising.

Specialists are engaged and paid directly by Gelateria. Each external expense must have an identified provider, deliverable, price and client approval. There is no commission, equity participation or share of Gelateria's future royalties in this proposed fee structure.

Optional support after the pilot

US$1,500 per month, separately authorized: up to eight advisory hours, two 60-minute reviews within those hours, dashboard review and one monthly action plan. Additional work requires a quote. No automatic continuation; either party may end the service before the next month starts.

To begin

Confirm the three units and production facility, appoint a document coordinator, sign the stage 1 scope and pay US$3,000. Then schedule kickoff and first document delivery. The later-stage fees remain planning proposals until the initial work confirms scope and both parties approve them.

No store openings, franchise sales, financing, profitability or regulatory approvals are guaranteed. The program produces documented decisions and operating materials; outcomes depend on the business, execution and specialist review.

FRANCHISE ECONOMICS · PROPOSAL FOR REVIEW

Entry fee and ongoing fees

A clear proposed fee structure for one compact gelato location supplied by the central production operation. This proposal separates the opening package, ongoing support and consumer marketing.

US$30,000 initial franchise fee per location.
11.5% ongoing economic commitment: 6.5% royalty + 3% brand marketing fund + 2% local advertising.

Proposed terms, subject to validation of unit economics, support costs and the applicable FDD and franchise agreement. Store construction, equipment and working capital are separate.

ONE-TIME PAYMENT

What the US$30,000 opening package covers

Service proposed	Defined scope
Brand and system access	Rights and territory to be defined in the agreement; no exclusivity promised in this brief.
Training	One initial program for owner and manager: up to 80 instructor hours for the group, with competency assessment.
Site review and onboarding	Up to 40 team hours for criteria, layout review, equipment specifications and opening checklist.
Opening assistance	Up to 80 team hours of operational opening assistance; locations and travel scope agreed in advance.
Operating materials	Format-specific manual, approved product specifications and ordering/quality procedures.

The operator pays construction, permits, equipment, initial inventory, rent, payroll and working capital. Attendee travel and lodging are separate. Additional training, exceptional visits and format changes require written scope and pricing.

Fee payment timing, cancellation, renewals and transfers must be stated in the definitive documents. This brief does not request payment or authorize a franchise sale.

ONGOING COMMITMENT

How the 11.5% is divided

Charge	Rate	Purpose	Destination
Royalty	6.5%	Operational support, training updates, standards, central management and ordinary field support.	Franchisor operating revenue.
Brand marketing fund	3%	Consumer campaigns, creative production, marketing tools, management and reporting.	Separate marketing budget, not owner profit.
Local advertising	2%	Approved local campaigns, promotions and community activation.	Spent by the franchisee in its trade area.
Total	11.5%	9.5% remitted centrally; 2% spent locally. Both count toward the operator’s economics.

Percentages apply to the agreed sales base, not profit. Proposed monthly reconciliation using POS sales. Exclusions such as collected sales taxes, refunds and tips must be defined consistently in the agreement. Supply purchases, payment processing and third-party POS fees are separate; no additional central technology fee is proposed in this brief.

MONTHLY EXAMPLE · ASSUMPTION

A location selling US$40,000 in a month

Charge	Monthly amount
6.5% royalty	US$2,600
3% brand fund	US$1,200
2% local advertising	US$800
Total economic cost	US$4,600
Of which remitted centrally	US$3,800

US$40,000 is an illustrative sales assumption, not a sales or earnings forecast. The US$30,000 initial fee is a separate one-time payment. Marketing may improve sales, but no advertising return or store profit is guaranteed.

SERVICE AND ACCOUNTABILITY

What ongoing support must deliver

Operations: monthly performance meeting and action plan; routine queries during defined service hours; updates to manuals and training; quarterly quality visit with agreed travel scope. The cost model budgets 12 team hours per location per month; the definitive service schedule must allocate included services and exceptional work.

Marketing: campaign calendar, brand assets, approved local materials, tracking and a fund expenditure report. Creative, management and tools consume part of the 3%; it is not entirely media spend. Franchise recruitment has its own budget.

Supply: approved products, quality standards, ordering rules, cold-chain responsibilities, pricing and delivery conditions. Product supply margin remains unverified and is excluded from projected recurring profit.

Operator: staff, payroll, permits, store execution, food safety, local advertising and accurate sales reporting. Brand support does not replace daily store management.

EXPANSION ECONOMICS

What one and 50 locations generate

Active locations	Royalties / month	Brand fund / month	Local spend / month
1	US$2,600	US$1,200	US$800
10	US$26,000	US$12,000	US$8,000
50	US$130,000	US$60,000	US$40,000

Based on US$40,000 monthly sales per active unit. These are gross collections and operator advertising expenditures, not net profit. Initial fees are not recurring monthly income.

The internal cost study at 50 locations budgets US$91,476 monthly support cost including uncertainty reserve, leaving US$38,524 from royalties before tax, financing and investment. Marketing remains separate. This is a planning scenario, not verified Gelateria performance, and requires capital during early expansion.

VALIDATION BEFORE FINAL TERMS

Conditions for a sustainable proposal

For the modeled service level and 50-unit network, a 6.5% royalty needs approximately US$37,528 monthly sales per unit to deliver the proposed 25% central margin on royalties after the cost reserve. To retain a 10% store operating margin after 11.5% of charges, the store needs at least 21.5% before those charges.

Those thresholds depend on costs and assumed targets. Validate the actual store P&L, owner labor, laboratory/logistics costs, support time and marketing expenditure. Lower sales or a more demanding format may invalidate this structure.

The compact supplied format is the proposed pilot. Pizza/restaurant and on-site manufacturing formats require their own economics. No rollout of 50 locations or profit amount is guaranteed.

SUPPORTING RESEARCH

Evidence and next decision

Review the competitor study and the support and advertising budget. External sources and unverified planning assumptions are identified there.

Confirm the pilot format and actual costs; then finalize the initial fee, recurring fees, scope and legal documents. Josh’s professional expansion-project fees are a separate engagement and are not included in this franchise fee structure.

The detailed technical research appendices are available in Spanish; this complete commercial package is available in English and Spanish.

TEAM AND SCOPE

Who does what and what will be contracted

The next meeting should finalize responsibilities, deliverables and the first-stage budget.

Proposed responsible party	Participation
Fredy	Vision, product decisions, production experience and format approval.
Josh and the team	Organize the assessment, analyze formats, prepare the roadmap and coordinate the specialties included in the agreement.
Store and production facility leads	Demonstrate processes, provide records and participate in trials.
Attorney and specialists	Legal review, trademarks, disclosure, contracts and technical requirements according to the contracted scope.

Proposed first engagement

A project launch with a defined scope: document inventory, review by unit, format comparison, supply capacity and preparation roadmap. Its deliverable will be a report of findings, priorities and a pilot recommendation.

What the fee proposal should include

Deliverables, number of units, financial periods and included meetings.

Fees, payment schedule, visits, third parties and expenses requiring approval.

Responsibilities for access and document delivery; dates and acceptance conditions.

Confidentiality, use of materials and the process for expanding scope.

Assessment and implementation will be agreed in stages. Each stage's proposal will detail fees, resources, responsibilities and deliverables so the family can evaluate its investment.

DECISION QUESTIONNAIRE

For the meeting with Fredy

We will review these questions in the working meeting after the mutual NDA has been signed. The answers help prepare the initial work without committing to an opening.

Vision and family participation

1. What do you want the company to do in three years, and which functions do you want to retain personally?

2. Who can coordinate documents and approve decisions during the project?

Locations and format

3. What are the three current units, and what does each sell or produce? Which performs best, and why?

4. What did you learn from International Mall, and what would you change at a future unit?

5. Which format would you prefer to test first: compact, with a production facility, or gelato and pizza?

Production facility and operations

6. What volume does the production facility produce today, and how much could it produce without investing in new equipment?

7. Which tasks still depend on Fredy or another family member? Who could teach them?

8. How are orders, waste, inventory, deliveries and maintenance recorded?

Capital, control and expansion

9. What budget can you allocate to preparation and trials without affecting current locations?

10. What do you want to keep confidential, and what are you willing to teach an operator?

11. In which area could you supply and supervise an additional unit with current resources?

12. What would the assessment need to demonstrate for you to decide to move forward?

After both parties have signed the NDA, prepare the location list, available reports and trademark certificate for the meeting. If exact figures are unavailable, we will identify where they can be obtained.

NEXT STEPS / PRÓXIMOS PASOS

Your next steps — online

First, sign the mutual NDA. Then hold the working meeting and share the initial records through your private project folder. The checklist below lets you prepare in advance.

1 · Review and sign the mutual NDA

Submit only the company and signer details below. Josh will prepare the agreement and send a personal Google eSignature invitation to the representative and to himself. The representative signs first; Josh reviews that signature and then signs. Google sends the completed agreement to both parties once both have signed.

Read the standard NDA

This form requests a signature invitation; submitting it does not sign the NDA. No confidential documents are requested here.

2 · Schedule the working meeting

After both parties have signed, choose a time in Josh’s calendar. The initial meeting lasts 30 minutes and confirms the scope, responsibilities and launch schedule.

Choose a meeting time

3 · Prepare your initial records

Prepare these records now. Send them only after both signatures are complete and Josh has sent your private project folder invitation. File delivery is not available on this public page.

Current locations and production facility; the person coordinating records
2025 and January–September 2026 sales and results, separated by location
Current menus, prices, equipment and production capacity
Entity and trademark records, available operating manuals and supplier information

After the NDA and working meeting, the agreed consulting scope and the initial payment link will be sent separately. The NDA itself creates no payment obligation.

SU PUNTO DE PARTIDA

La base de su expansión

Su trayectoria y operación actual son el punto de partida para diseñar el siguiente crecimiento.

Base del proyecto	Implicación para el proyecto
Negocio familiar iniciado en 2018; presencia en Doral, Pembroke Pines y Naples.	Organizar resultados y procesos por unidad para definir el formato de expansión.
Gelato y pizza en una locación; experiencia en International Mall.	Evaluar los formatos por separado y revisar el historial de esa unidad, incluida su salida.
Una experiencia difícil con un socio.	Definir derechos de marca, responsabilidades del operador y mecanismos de supervisión desde el inicio.
Marca y propiedad intelectual.	Organizar el expediente de marca, su cobertura y los derechos necesarios para la expansión.
Posibilidad de suministro de producto terminado o materias primas.	Medir capacidad, costo entregado, consistencia y complejidad de cada alternativa.
Interés futuro en supermercados.	Tratar el canal mayorista como una línea adicional, con su propio análisis de capacidad y rentabilidad.

Información para iniciar el trabajo inicial

Reuniremos estados financieros por local, ventas por producto, capacidad del laboratorio, contratos de arrendamiento, costos de apertura y documentos de marca, activos y permisos. El equipo organizará esta información para convertirla en decisiones de expansión.

Analizaremos afluencia, dotación de personal y temporadas por unidad para diseñar un modelo que responda a la operación real de cada ubicación.

LECTURA DE MARCA

Una marca; dos experiencias de consumo

La comunicación actual permite definir mejor qué replicar y qué conservar como experiencia completa en Doral.

Gelato / malls · Restaurante / Doral

Lo que el cliente ve hoy	Lo que debemos convertir en sistema
Gelato y una identidad italiana visible en las tres ciudades.	Carta, porción, presentación, conservación y servicio que un operador pueda reproducir.
Pizza y una carta italiana amplia en Doral.	Cocina y tiempos de producción propios; no trasladar esa complejidad al mall sin una prueba.
Promociones y productos protagonistas en Instagram.	Guía de campañas por formato, costos autorizados y medición por unidad.

Recomendación: evaluar primero Gelato Express para malls. Doral conserva el papel de restaurante y vitrina de marca. La familia participará en la definición del nombre comercial y del alcance de cada formato.

MAPA ACTUAL

Doral, Pembroke Pines y Naples

Diseñaremos la expansión aprovechando la experiencia de Doral y los puntos de Pembroke Pines y Naples.

Ubicación	Base para el trabajo inicial	Trabajo de la primera etapa
Doral	4291 NW 107 Ave en website y publicaciones. Pizza disponible aquí.	Operador legal, cocina, producción, ventas por categoría y capacidad de capacitación.
Pembroke Pines	Pembroke Lakes Mall en publicaciones recientes.	Local exacto, fecha de apertura, menú, renta, personal y suministro.
Naples	Coastland Center Mall en publicaciones recientes.	Local exacto, operador, menú, ruta de abastecimiento y costo entregado.

La red existente será el primer laboratorio de decisiones

Pediremos los mismos reportes de cada unidad para comparar periodos equivalentes. Separaremos ventas, horas de trabajo, renta, comisiones, merma y entregas. Una tienda concurrida puede tener una economía distinta a otra; el agregado de la marca no basta.

La distancia cambia la operación

Naples exige validar una ruta hacia la costa oeste: frecuencia de entrega, conservación, inventario de seguridad y respuesta a averías. Calcularemos un costo de servicio específico para cada ruta y unidad.

Los aprendizajes de International Mall se incorporarán a los criterios de selección de locales, operadores y acuerdos de colaboración.

PRODUCTO Y POSICIONAMIENTO

De una carta amplia a una oferta replicable

Los menús oficiales muestran una operación más extensa que una heladería. La expansión exige elegir una carta por formato.

Fotografía del website: cornetto con gelato.

Producto / ocasión	Decisión para el trabajo inicial
Gelato: consumo inmediato y para llevar	Identificar sabores líderes, porciones, rotación y merma; fijar una carta inicial abastecible.
Café y cornetti	En Doral, probar venta complementaria y franjas de desayuno. Verificar su presencia y viabilidad en cada mall.
Pizza, pasta, panini y ensaladas	Medir cocina por separado. Mantener el restaurante como un segundo modelo de expansión.

El menú publicado ofrece, por ejemplo, espresso a $3, affogato a $9 y cornetto con gelato a $13.95. Usaremos los reportes de venta para definir ticket, combinaciones de producto y política de precios por formato.

Entregable: una matriz que clasifique cada producto como obligatorio, opcional o exclusivo de Doral, con receta, equipo, tiempo, proveedor y costo por porción.

CONCEPTO PARA EVALUAR

Gelato Express: una experiencia breve y reconocible

Propuesta de experiencia de servicio para desarrollar y evaluar junto con la familia.

Fotografía oficial: producto y marca como centro de la experiencia.

Momento del cliente	Sistema detrás de la experiencia
Descubrir: marca italiana visible y sabores legibles	Guía de identidad, menú y exhibición; mismos nombres y descripciones en todos los puntos.
Elegir: orientación rápida y prueba controlada	Guion de servicio, utensilios, porcionado e higiene.
Comprar: copa, cono o producto para llevar	Presentaciones definidas, precio por formato y registro POS.
Volver: producto consistente y seguimiento	Control de conservación, reposición, respuesta a quejas y campañas locales.

Para definir espacio y equipo necesitamos observar la operación real de ambos malls. Café, cornetti y otros complementos se incorporarán solo si el espacio, permisos, personal y números lo sostienen.

REFERENTES DEL SECTOR

Separar formatos antes de vender expansión

Los referentes del sector ayudan a identificar decisiones de formato, producto y soporte para desarrollar su propio sistema.

Referencia oficial	Aprendizaje aplicable	Decisión propia
Gelatogo	Distingue kiosco abastecido, café y laboratorio; presenta capacitación y suministro.	Definir quién produce, quién entrega y qué aprende cada operador antes de elegir formato.
Amorino	Distingue formatos y presenta un producto visualmente reconocible, además del soporte.	Construir una presentación consistente del gelato y un alcance de soporte específico por formato.

Lo que debe diferenciar a la familia

La combinación de gelato, productos como Galak, café, cornetti y la experiencia italiana de Doral permite formular una identidad propia. Evaluaremos qué productos generan repetición y qué historia reconoce el cliente; construiremos el posicionamiento alrededor de los productos y experiencias que sus clientes más valoran.

Un modelo económico propio

El modelo económico de Gelateria Made in Italy se construirá con la operación de sus unidades, las cotizaciones y las pruebas del formato seleccionado. Así podremos definir una inversión y condiciones comerciales propias.

Entregable: ficha comercial del formato con propuesta de valor, carta, inversión sustentada, perfil del operador, capacitación y soporte. Primero se documenta; después se comercializa.

IDENTIDAD Y COMUNICACIÓN

Una marca reconocible en cada punto

La comunicación acompañará el sistema operativo y dará a cada formato una oferta clara.

Un núcleo común

El logo, los nombres de producto, la presentación, la fotografía y el tono de atención formarán una guía de marca. La carta y la señalización deben ayudar a elegir con facilidad y transmitir la experiencia italiana de Gelateria Made in Italy.

Una oferta por formato

Los malls tendrán mensajes centrados en gelato, sabores y consumo para llevar. Doral podrá comunicar pizza, platos italianos y ocasiones de comida. Café, cornetti y otros complementos se integrarán donde la operación y los resultados permitan sostenerlos.

Pieza del sistema	Uso
Menú y señalización	Carta por formato, nombres consistentes, precios y descripción de la oferta.
Biblioteca de fotografía	Producto real, presentaciones y escenas del negocio con criterios de uso.
Plantillas de campaña	Objetivo, condiciones, formato autorizado, calendario y medición.
Información de ubicaciones	Direcciones, horarios, contacto y canales de pedido coherentes.
Presentación de expansión	Formato, perfil de operador, entrenamiento, soporte y proceso de evaluación.

Resultado: guía inicial de comunicación y lista priorizada de materiales comerciales para preparar la expansión.

PRIMER ENCARGO PROPUESTO

Un trabajo inicial con seis resultados utilizables

Proponemos un inicio del proyecto de 4–6 semanas desde la recepción de información utilizable y el acuerdo del alcance.

Resultado	Para qué le sirve a Fredy
1. Radiografía de las tres unidades	Saber qué parte del desempeño se puede replicar y qué depende de ubicación o de la familia.
2. Ficha Gelato Express	Elegir menú, equipo, personal, servicio y requisitos de local para el formato inicial.
3. Mapa laboratorio y rutas	Definir capacidad disponible, costo entregado y límites de abastecimiento.
4. Modelo económico por formato	Evaluar apertura, capital de trabajo, punto de equilibrio y sensibilidad con datos documentados.
5. Mapa de marca y estructura	Verificar titularidad, entidades, contratos y asuntos que requieren abogado o especialista.
6. Plan de prueba y decisión	Acordar indicadores, responsable y condiciones para avanzar, corregir o detener el piloto.

Cómo se convierte en una propuesta formal

Presentaremos por escrito honorarios, responsables, reuniones, calendario, entregables y límites del trabajo inicial. Los servicios legales, diseño técnico, permisos y pruebas de terceros se delimitarán por separado. Las condiciones comerciales del sistema se desarrollarán como parte de la ruta económica.

La prueba puede comenzar en las unidades actuales si reúnen las condiciones. Esto permitirá aprovechar su infraestructura y experiencia durante el trabajo inicial.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Tres caminos para crecer

El mejor camino depende del control que desean conservar, la inversión disponible y la capacidad de sostener la operación.

Camino	Qué exige	Qué decidir
Unidades propias	Capital de la familia o de la empresa, equipo gerencial y control directo.	Cuántas aperturas pueden financiar sin debilitar los locales actuales.
Franquicia	Sistema replicable, capacitación, soporte, documentación y cumplimiento antes de comercializar.	Si quieren construir una organización que apoye y supervise operadores independientes.
Licencia / suministro	Definir derechos de marca, distribución, calidad y clasificación jurídica de la relación.	Si el alcance real es compatible con el control que necesitan sobre la experiencia del cliente.

La pregunta de Fredy: ¿licencia o franquicia?

La recomendación comercial preliminar es estudiar una franquicia si desean que cada operador siga un sistema completo de producto, servicio y presentación. Una licencia puede encajar en ciertas relaciones de marca o suministro, pero requiere analizar el acuerdo concreto.

Coordinaremos con el abogado la estructura contractual que acompañe sus objetivos de marca, control de calidad, asistencia al operador y suministro.

La visión de la familia

Definir qué papel quieren tener Fredy y su familia en tres a cinco años: producción, dirección de marca, entrenamiento o supervisión.

Decidir si el primer crecimiento se concentra en un área que puedan abastecer y supervisar.

Determinar el capital y el tiempo que la familia está dispuesta a dedicar al proyecto.

Construiremos la expansión por etapas: formato inicial, prueba operativa y capacidad de soporte, con metas de crecimiento acordadas en cada fase.

EL FORMATO A REPLICAR

Comparar tres modelos de tienda

La propuesta es seleccionar un formato principal para el primer piloto. Cada formato debe demostrar su economía por separado.

Formato	Ventaja a evaluar	Prueba decisiva
A. Gelato + café Sin laboratorio en tienda	Operación potencialmente más simple; menos equipo de producción en el punto de venta.	Costo entregado, calidad al recibir, frecuencia de reposición y margen después de logística.
B. Gelatería con laboratorio	Producción local y posibilidad de servir como centro regional.	Inversión, personal técnico, rendimiento por lote, consistencia y capacidad real.
C. Gelato + pizza	Más ocasiones de consumo y variedad del menú.	Complejidad de cocina, equipo, permisos, tiempos de servicio y margen por categoría.

Hipótesis de trabajo

Evaluar primero el formato A por su relación con la experiencia que Fredy describió en centros comerciales. Confirmar si el laboratorio actual puede suministrarlo de forma confiable. Compararlo contra B y C usando costos y ventas observados, sin asumir que menos equipo significa automáticamente más rentabilidad.

Cómo elegir

Estimar la inversión total: adecuación, equipos, depósitos, permisos, inventario y caja para el arranque.

Medir operación: horas de personal, demanda por franja, desperdicio, velocidad de servicio y consumo de energía.

Evaluar replicabilidad: espacio requerido, habilidades del operador, proveedores y supervisión.

Salida del trabajo inicial: ficha de cada formato y recomendación de uno para el piloto. Los otros podrán desarrollarse después, si tienen evidencia suficiente y recursos de soporte.

PRODUCCIÓN Y ABASTECIMIENTO

El laboratorio será una pieza central

Su capacidad de entregar un producto consistente debe crecer al mismo ritmo que la red.

Decisión	Qué vamos a medir
Producto terminado desde un laboratorio central	Volumen por día, capacidad de almacenamiento, costo por lote, empaque, transporte y tiempo de reposición.
Producción en cada tienda	Equipos, capacitación técnica, materias primas, rendimiento, mantenimiento y variación de calidad.
Modelo híbrido	Qué se centraliza, qué se termina en tienda y quién responde por cada control.

Prueba de abastecimiento propuesta

Elegir productos representativos: alta venta, alta merma y alta complejidad. Medir lotes y porciones reales.

Registrar trazabilidad, recepción y conservación; definir especificaciones con el responsable técnico y sanitario.

Simular un ciclo de pedido, preparación, despacho y reposición durante una semana de demanda alta.

Probar el plan alterno ante falla de una máquina, interrupción eléctrica o entrega rechazada.

El costo que importa

Costo entregado por unidad = ingredientes + mano de obra directa + empaque + energía y costos de producción asignados + merma + almacenamiento y entrega. La misma base debe usarse al comparar producción central y producción en tienda.

Separar la rentabilidad del laboratorio de la de cada local. En las unidades propias, identificar transferencias internas para evitar contar la misma venta dos veces.

El canal de supermercados se evaluará después como proyecto separado: presentación, vida útil, etiquetado, permisos, logística, condiciones comerciales y capital de trabajo. Prepararemos una estrategia de acercamiento comercial cuando el producto y la capacidad de suministro estén listos.

LABORATORIO Y LOGÍSTICA

Del lote a la vitrina

La calidad debe mantenerse durante producción, almacenamiento, traslado, recepción y servicio.

Tramo	Qué documentaremos
Producción	Receta controlada, insumos, rendimiento, fecha, lote, responsable y capacidad utilizada.
Preparación de pedido	Cantidad por sabor y unidad, empaque, inventario disponible y prioridad de reposición.
Transporte	Ruta, frecuencia, equipo, controles de conservación, duración y costo de entrega.
Recepción	Responsable, registro del producto recibido, condición, diferencias y respuesta ante incidencias.
Exhibición y venta	Rotación, conservación, limpieza, porciones y manejo de producto al cierre.

Una prueba específica para Naples

Prepararemos una entrega de prueba con registro de salida, recepción y comportamiento del producto en vitrina. Revisaremos costo por viaje, tamaño mínimo de pedido, inventario de seguridad y capacidad de reposición ante cambios de demanda. La ruta se evaluará con el responsable técnico y los requisitos sanitarios aplicables.

Continuidad de la operación

El protocolo contemplará avería del equipo, interrupción eléctrica, retraso de transporte y entrega que requiera revisión. Cada situación tendrá responsable, registro y respuesta acordada para proteger el producto y al cliente.

Resultado: mapa de suministro, capacidad disponible, costo entregado por unidad y condiciones necesarias para abastecer un nuevo punto.

BLINDAR

Etapa 1: demostrar la base del negocio

Objetivo: conocer el desempeño real y ordenar los derechos, los procesos y las responsabilidades que sostendrán la expansión.

Frente	Entregable propuesto	Condición de cierre
Números por local	Resultados mensuales, conciliación de ventas y mapa de costos.	Ventas y gastos trazables; diferencias explicadas.
Economía del producto	Costeo de gelato, café y pizza según el formato.	Receta, rendimiento y merma medidos.
Marca y estructura	Mapa de entidades, titulares y derechos de uso.	Documentos revisados; brechas identificadas.
Operación y suministro	Inventario de equipos, capacidad y mapa de procesos.	Cuellos de botella y contingencias documentados.
Gestión familiar	Matriz de decisiones y responsables.	Un responsable designado para cada frente.

Qué necesitamos de ustedes

Acceso a reportes existentes, una persona que coordine los documentos y disponibilidad para revisar cómo se produce, se vende y se cierra cada local. No es necesario preparar reportes nuevos si los sistemas ya permiten exportarlos.

Qué se prepara como resultado

Un trabajo inicial con evidencia, brechas y prioridades; un modelo económico por formato; y una decisión sobre cuál debe pasar al piloto. Si aparecen problemas de abastecimiento o rentabilidad, se corrigen antes de comprometer aperturas.

Puerta de decisión 1: avanzar cuando exista una base financiera comprensible, claridad sobre la marca y un formato que pueda probarse. Tener tres locales es una experiencia valiosa; la replicabilidad todavía debe demostrarse.

EMPAQUETAR

Etapa 2: convertir su experiencia en un sistema

Objetivo: que un operador entrenado pueda repetir la operación y que la marca pueda comprobar la calidad.

Componente	Contenido adaptado a Gelateria Made in Italy
Manual de tienda	Apertura, exhibición de gelato, servicio de café, caja, inventario, limpieza y cierre; módulo de pizza solo donde corresponda.
Manual de producción	Fichas de producto, rendimiento, control de calidad, recepción y trazabilidad. Acceso a recetas según función.
Entrenamiento	Ruta del gerente y del personal; práctica supervisada y evaluación observable por tarea.
Apertura de unidad	Requisitos de espacio, equipos, compras, obra, permisos, contratación y calendario de preparación.
Soporte y supervisión	Pedidos, incidencias, visitas, indicadores, acciones correctivas y responsables.
Documentación jurídica	Revisión de contratos y divulgaciones aplicables, preparada con abogado de franquicias.

La prueba de que el manual funciona

Un gerente que no haya redactado los procedimientos deberá ejecutar una jornada completa usando los materiales. Se registrarán preguntas, errores y tiempos. Las correcciones se incorporarán antes de usar el sistema en una nueva unidad.

Proteger el conocimiento

Clasificar la información por acceso: material comercial, operación de tienda y fórmulas o procesos reservados. Mantener versiones, responsables y permisos; usar acuerdos de confidencialidad revisados antes de compartir información sensible.

Para avanzar: materiales operativos completos, capacitación probada, suministro definido y ruta jurídica coordinada para preparar el piloto.

ENTRENAMIENTO

La experiencia debe poder enseñarse

El conocimiento de Fredy y de la familia se convertirá en una ruta de aprendizaje para gerentes y operadores.

Módulo	Demostración práctica
Producto y presentación	Explicar sabores, orientar al cliente, servir porciones y presentar el producto conforme a la guía.
Conservación y limpieza	Ejecutar apertura, controles de conservación, limpieza y cierre bajo los procedimientos técnicos aplicables.
Venta y servicio	Gestionar fila, pedidos, cobro, venta complementaria y respuesta a una queja.
Inventario y suministro	Contar existencias, registrar merma, pedir reposición y recibir producto.
Gestión de unidad	Organizar turnos, revisar resultados, resolver incidencias y reportar a la marca.

Prueba de autonomía

Una persona entrenada ejecutará una jornada con los materiales del sistema. El equipo observará tareas completadas, preguntas, tiempos y puntos que todavía dependen de intervención familiar. Se ajustarán las instrucciones y se repetirá la tarea que necesite refuerzo.

Producción y restaurante

El personal de laboratorio tendrá una ruta técnica propia. El formato de restaurante incorporará cocina, preparación y coordinación de pedidos. El entrenamiento se organizará según las funciones que cada operador realmente tendrá a su cargo.

Resultado: programa de formación, materiales de consulta, lista de competencias y registro de evaluación antes de la apertura.

EXPANDIR

Etapa 3: abrir, acompañar y aprender

Objetivo: validar una primera unidad replicable y después crecer al ritmo de la capacidad de soporte.

Piloto propuesto

Seleccionar una unidad existente comparable o una apertura controlada del formato elegido. Una prueba en un local actual reduce cambios simultáneos, pero debe permitir medir la operación con personal entrenado y costos separados. La prueba incluirá el entrenamiento, la supervisión y el soporte que recibirá el futuro operador.

Antes de abrir	Durante la prueba	Después de validar
Formato, presupuesto y responsables definidos. Local evaluado y suministro probado. Documentación y permisos aplicables revisados.	Medir venta por categoría, horas de personal, merma, calidad, pedidos, entregas y soporte requerido. Revisar incidencias semanalmente.	Ajustar manuales y presupuesto. Aprobar criterios de operador y territorio. Decidir si se inicia comercialización y a qué ritmo.

Selección del operador

Comprobar capital disponible y reserva operativa con evidencia, conforme a los criterios que se definan.

Identificar quién operará cada día: propietario, gerente o equipo designado.

Evaluar experiencia, referencias, disposición a seguir estándares y disponibilidad para entrenamiento.

Comprobar que el territorio puede abastecerse y recibir supervisión.

Relación de largo plazo

Los contratos deberán establecer territorio, abastecimiento, supervisión, incumplimientos, remedios y salida. El operador independiente requiere obligaciones claras y apoyo real. La experiencia previa con socios refuerza la necesidad de definir estos temas antes de abrir.

Puerta de decisión 3: expandir cuando el piloto tenga resultados revisados y exista capacidad para atender otra unidad. El ritmo de crecimiento se acordará conforme a los resultados y la capacidad de soporte.

MEDICIÓN DEL PILOTO

Un tablero para saber cuándo avanzar

Acordaremos indicadores y metas con la familia después de revisar la operación de las unidades.

Indicador	Cómo se utiliza en la decisión
Ventas y ticket por franja	Diseñar horarios, dotación y oferta; comparar periodos y días equivalentes.
Contribución por categoría	Medir el efecto de gelato, complementos y campañas sobre la economía de la unidad.
Porciones y merma	Revisar rendimiento, consistencia del servicio y planificación de producción.
Horas de trabajo	Estimar productividad y registrar apoyo familiar y supervisión de la marca.
Reposición e incidencias	Evaluar confiabilidad del suministro, faltantes y capacidad de respuesta.
Autonomía del operador	Comprobar tareas realizadas con entrenamiento y materiales del sistema.

Revisión semanal

La unidad entregará un reporte breve; el equipo revisará desviaciones, acordará acciones y asignará responsable y fecha. Los resultados de campaña se analizarán junto con producto adicional, costo y capacidad de servicio. Cada cambio operativo quedará registrado para evaluar su efecto.

Cierre del piloto

La revisión conjunta concluirá con una recomendación de avance, ajustes o extensión de la prueba. El criterio incluirá economía, calidad, suministro, entrenamiento y soporte. El crecimiento siguiente se presupuestará con los resultados del formato elegido.

Resultado: tablero editable, acuerdos de seguimiento y una decisión documentada sobre la siguiente unidad.

PLAN DE ARRANQUE

Los primeros 90 días

Calendario propuesto desde el inicio acordado y la recepción de la información básica. Cada fase tiene un resultado que permite decidir el siguiente avance.

Periodo	Trabajo principal	Resultado y revisión
Días 1-15	Reunión de alcance; inventario de archivos; confirmación de locales, entidades, responsables y objetivos.	Lista de información disponible y brechas; formato inicial a comparar.
Días 16-30	Separación de resultados por unidad; conciliación de ventas; primeros costos de productos y logística.	Trabajo inicial financiero y operativo; revisión con la familia.
Días 31-60	Comparación de formatos; prueba de abastecimiento; procedimientos esenciales y evaluación de laboratorio.	Recomendación de formato, mapa de capacidad y manual inicial para prueba.
Días 61-90	Prueba de entrenamiento; presupuesto preliminar de piloto; revisión de marca y ruta jurídica.	Informe de avance y decisión: continuar, corregir brechas o posponer el piloto.

Cadencia propuesta

Una reunión inicial de 60 minutos; revisiones quincenales de 30 a 45 minutos durante el trabajo inicial; y un cierre de etapa para aprobar el siguiente alcance. La duración se ajustará a la disponibilidad y a la calidad de los documentos.

Qué puede cambiar el calendario

Reportes mezclados entre locales, faltantes de contratos, diferencias de ventas, capacidad de laboratorio insuficiente, necesidad de visitas o revisión de terceros. Cada dependencia tendrá responsable y nueva fecha acordada.

Después del día 90: la duración del piloto, los manuales completos y la preparación jurídica se presupuestarán con los resultados del trabajo inicial. El calendario de comercialización se definirá con la documentación y los requisitos aplicables.

Este es el horizonte de planificación de los primeros 90 días, no el plazo de toda la contratación. El alcance profesional definido estima 18–24 semanas de trabajo en tres etapas autorizadas por separado.

LOS NÚMEROS

Medir el negocio antes de fijar las tarifas

La expansión debe ser sostenible para la tienda y para la organización que le da soporte.

Medida	Cálculo o evidencia	Para qué sirve
Ventas netas	Ventas menos descuentos y devoluciones, sin impuestos cobrados.	Comparar periodos y categorías con una base uniforme.
Margen de contribución	Ventas netas menos costos variables, definidos consistentemente.	Estimar cuánto queda para cubrir los costos fijos.
Punto de equilibrio	Costos fijos mensuales / porcentaje de margen de contribución.	Determinar la venta necesaria; usar solo si el margen es positivo.
Resultado operativo	Ventas menos costos operativos; incluir sueldo de reemplazo del trabajo familiar.	Evitar sobreestimar la rentabilidad por trabajo no remunerado.
Caja de apertura	Inversión, depósitos, inventario y déficit de caja previsto durante el arranque.	Dimensionar capital y reservas.
Costo de soporte	Entrenamiento, apertura, supervisión, sistemas y atención de la red.	Definir una estructura económica sostenible para la marca.

Escenarios de trabajo

Probar ventas 20% menores, costos de insumos 10% mayores y un retraso de apertura de 30 días. Son pruebas de sensibilidad propuestas, no pronósticos. Revisar también los meses de menor afluencia descritos por Fredy.

Tarifas, regalías y suministro

Definiremos la tarifa inicial, las regalías y las condiciones de suministro a partir de la inversión, el margen de tienda, las obligaciones de soporte y los costos del laboratorio.

Cada fuente de ingreso de la marca deberá tener un costo y una obligación asociados. Las compras, márgenes de suministro y fondos de publicidad deberán documentarse con claridad antes de establecer el esquema comercial.

ECONOMÍA DE LA UNIDAD

La inversión debe sostener toda la operación

El modelo económico distinguirá lo que cuesta abrir, lo que cuesta operar y los recursos necesarios para apoyar la red.

Tres presupuestos que trabajaremos por separado

Presupuesto	Componentes y resultado
Apertura de la unidad	Adecuación, equipos, depósitos, permisos, inventario inicial, capacitación y gastos de preapertura. Resultado: presupuesto por formato y ubicación.
Capital de trabajo	Caja para renta, nómina, reposición y servicios durante el arranque. Resultado: necesidad de efectivo y calendario de desembolsos.
Organización de la marca	Manuales, entrenamiento, supervisión, administración y atención al operador. Resultado: costo de sostener el sistema y capacidad de soporte.

En Doral separaremos los costos compartidos del restaurante y del gelato. En los malls revisaremos renta base, cargos adicionales, horarios exigidos, dotación mínima y equipos. La comparación utilizará el mismo criterio para registrar el trabajo de la familia y las entregas del laboratorio.

Un modelo que permita decidir

Cada cifra tendrá una fuente: POS, factura, nómina, contrato, cotización o medición. El archivo mostrará supuestos editables y escenarios de demanda, costo de insumos y tiempos de apertura. La familia podrá ver qué cambia en caja y operación cuando cambia una variable.

Resultado: modelo por formato, lista de costos por cotizar y recomendación sobre la inversión necesaria para el piloto. Las tarifas del sistema se diseñarán junto con el alcance real de soporte.

DOCUMENTOS DE ARRANQUE

Qué necesitamos primero

Esta lista permite preparar lo que ya exista. La entrega comienza después de que ambas partes hayan firmado el NDA. El equipo organizará los archivos y confirmará los faltantes antes de pedir información adicional.

Prioridad	Información	Uso
1. Primera entrega	Lista de las tres locaciones: dirección, formato, estado actual, fecha de apertura, entidad y responsable.	Confirmar el perímetro del proyecto.
1. Primera entrega	Ventas mensuales 2025 y enero-septiembre 2026 por unidad; resultados o reportes contables disponibles.	Detectar estacionalidad y desempeño por local.
1. Primera entrega	Menús y precios actuales; inventario básico de equipos y descripción del laboratorio.	Comparar formatos y capacidad.
1. Primera entrega	Certificado de marca y documentos de las entidades titulares.	Verificar derechos y estructura.
2. Trabajo inicial	Exportaciones del POS por producto y local, gastos, nómina, facturas y conciliaciones.	Validar ventas, costos y horas de operación.
2. Trabajo inicial	Arrendamientos, permisos, pólizas y contratos de proveedores.	Identificar compromisos, restricciones y costos.
2. Trabajo inicial	Recetas, rendimientos, mermas, registros de producción y mantenimiento.	Costear y documentar producción.
3. Piloto	Cotizaciones de obra y equipos; requisitos de ubicación y entrenamiento.	Presupuestar y preparar la prueba.

Cómo compartirlo

Definir una carpeta privada con acceso limitado y subcarpetas por local, laboratorio, marca y administración. Compartir reportes exportados; no enviar contraseñas, credenciales bancarias ni datos personales innecesarios. Las recetas se compartirán por el canal reservado acordado.

Primera entrega sugerida: cuatro grupos de archivos de prioridad 1. Si algún documento no existe, indíquenlo. El trabajo inicial establecerá cómo obtenerlo o reconstruirlo.

CONTRATACIÓN PROFESIONAL PROPUESTA

Una inversión por etapas

Honorarios profesionales propuestos para The Josh Alballero Co.: US$35,000 en tres etapas autorizadas por separado. Comenzamos a desarrollar tu proyecto de expansión por US$7,500. No existe obligación de contratar las etapas posteriores.

Etapa	Honorarios	Periodo de trabajo
1 · Iniciar: bases de expansión y formato inicial	US$7,500	4–6 semanas
2 · Empaquetar: sistema operativo y capacitación	US$18,500	8–10 semanas
3 · Expandir: un piloto controlado	US$9,000	6–8 semanas
Total de honorarios profesionales	US$35,000	18–24 semanas de trabajo

El calendario comienza con el inicio acordado y la recepción de registros utilizables. Incluye inicio del proyecto, desarrollo del sistema y un piloto en una unidad existente. La preparación legal tiene su propio calendario; esta no es una fecha prometida para vender franquicias ni abrir un local nuevo.

Estos son honorarios de consultoría que paga Gelateria. La cuota inicial, regalías y aportaciones publicitarias propuestas para futuros operadores se presentan en la sección de economía de franquicia; las condiciones definitivas y el suministro requieren validación.

La hoja de ruta anterior describe posibles trabajos de expansión. El alcance, cantidades, límites de reuniones y exclusiones de estas secciones comerciales definen esta contratación propuesta; las iniciativas más amplias requieren un acuerdo independiente.

ALCANCE Y ENTREGABLES

Qué produce cada etapa

1 · Iniciar — US$7,500

Comenzamos a organizar el proyecto de expansión de hasta tres unidades existentes y un laboratorio. Con los registros de 2025 y enero–septiembre de 2026, construimos un modelo financiero editable con tres escenarios de sensibilidad, comparamos hasta tres formatos y desarrollamos la ficha inicial y el modelo detallado de un formato seleccionado. Organizamos la carpeta documental del proyecto, identificamos capacidad de suministro y riesgos, y preparamos la hoja de ruta de implementación con prioridades, responsables y próximos pasos.

Incluye una reunión inicial, tres sesiones de trabajo y una presentación de cierre, de hasta 60 minutos cada una. El cliente aporta los registros; la reconstrucción de contabilidad faltante se cotiza aparte. Decisión: avanzar con un formato, corregir brechas específicas o pausar.

2 · Empaquetar — US$18,500

Construcción del sistema para un formato compacto de gelato: manuales de tienda y suministro con hasta 30 procedimientos; hasta 12 fichas de recetas/productos existentes; seis módulos de capacitación; lista de competencias del encargado; lista de apertura; tablero de soporte; guía breve de marca y servicio; y carpeta de información operativa para el abogado del cliente.

Incluye seis sesiones de trabajo de hasta 60 minutos, dos sesiones de capacitación de hasta 90 minutos para hasta tres responsables y dos rondas consolidadas de revisión. Fredy valida recetas y controles técnicos. Entrega de archivos fuente editables y ficha comercial para clientes en inglés/español. La traducción completa de manuales, desarrollo de recetas y formato de restaurante/pizza se cotizan aparte.

Decisión: aprobar el sistema para probarlo después de resolver brechas críticas de operación y suministro. La redacción y las opiniones legales corresponden al abogado.

3 · Expandir — US$9,000

Prueba del formato elegido en una unidad existente: acordar línea base y metas, capacitar responsables, medir ventas, horas de trabajo, merma, suministro y autonomía del operador, y corregir materiales según resultados observados. Entrega: seis registros de revisión semanal, una revisión consolidada de manuales, presupuesto actualizado del piloto, matriz de evaluación de operadores y recomendación final de avanzar/ajustar/pausar.

Incluye seis revisiones semanales remotas de hasta 45 minutos y una presentación de cierre de hasta 60 minutos. El cliente opera el piloto, entrega datos y administra al personal. Un local nuevo, gestión de obra, personal en campo y captación de inversionistas o franquiciados requieren un alcance independiente.

PAGOS Y APROBACIONES

Pagar contra hitos definidos

Etapa	Inicio · 40%	Entrega preliminar · 40%	Entrega final · 20%
1 · Iniciar	US$3,000	US$3,000	US$1,500
2 · Empaquetar	US$7,400	US$7,400	US$3,700
3 · Expandir	US$3,600	US$3,600	US$1,800

Hitos preliminares: ficha inicial del formato y modelo financiero en la etapa 1; manuales y materiales de capacitación en la etapa 2; informe intermedio del piloto después de la tercera revisión en la etapa 3. Hitos finales: entregables acordados completos, correcciones dentro del alcance incorporadas y presentación de cierre. Plazo de pago propuesto: siete días calendario.

Cada etapa requiere aprobación escrita del alcance antes de comenzar. El cliente dispone de diez días hábiles para entregar comentarios consolidados; el silencio no autoriza la siguiente etapa. Se incluye una ronda consolidada de correcciones en las etapas 1 y 3, y dos en la etapa 2. Los errores dentro del alcance se corrigen sin honorarios adicionales.

Formatos, unidades, visitas, traducción, reconstrucción de registros o coordinación de terceros adicionales al alcance acordado requieren una propuesta escrita con precio y calendario antes de comenzar. Los impuestos aplicables, si los hay, se identificarán en el acuerdo de servicios.

Si una etapa se pausa o cancela, se concilian el trabajo realizado y compromisos autorizados contra lo pagado, se devuelve cualquier saldo no devengado y no se facturan etapas sin iniciar. Los entregables pagados se proporcionan en formato editable para uso de Gelateria; los métodos propios preexistentes y las recetas confidenciales se regulan en el acuerdo de servicios.

GASTOS EXTERNOS Y SIGUIENTE PASO

Presupuesto completo antes de comprometerse

Los US$35,000 cubren únicamente nuestro trabajo profesional. Servicios legales, preparación del FDD y contratos, marcas, constitución de entidades, reconstrucción contable, auditorías, tasas de presentación, revisión técnica de inocuidad alimentaria, software, publicidad, viajes, equipos, obra y capital de apertura se pagan aparte.

Solo para planificación preliminar, reservar US$15,000–US$35,000 para especialistas legales, contables y técnicos, sujeto a cotizaciones escritas. Esto situaría la preparación profesional aproximadamente en US$50,000–US$70,000, incluidos nuestros honorarios. Esta reserva es un supuesto de presupuesto, no una cotización ni un límite; excluye inversión del local, capital de trabajo, viajes, software y publicidad.

Gelateria contrata y paga directamente a los especialistas. Cada gasto externo debe identificar proveedor, entregable, precio y aprobación del cliente. Esta estructura propuesta no incluye comisiones, participación accionaria ni una porción de las futuras regalías de Gelateria.

Soporte opcional después del piloto

US$1,500 mensuales, autorizado por separado: hasta ocho horas de asesoría, dos revisiones de 60 minutos dentro de esas horas, revisión del tablero y un plan mensual de acciones. El trabajo adicional requiere cotización. Sin continuación automática; cualquiera de las partes puede terminar el servicio antes del inicio del siguiente mes.

Para comenzar

Confirmar las tres unidades y el laboratorio, nombrar al coordinador documental, firmar el alcance de la etapa 1 y pagar US$3,000. Después se agenda el inicio y la primera entrega documental. Los honorarios de etapas posteriores siguen siendo propuestas de planificación hasta que el trabajo inicial confirme el alcance y ambas partes los aprueben.

No se garantizan aperturas, ventas de franquicias, financiamiento, rentabilidad ni aprobaciones regulatorias. El programa produce decisiones documentadas y materiales operativos; los resultados dependen del negocio, la ejecución y la revisión de especialistas.

PAGO ÚNICO

Qué incluye el paquete de apertura de US$30,000

Servicio propuesto	Alcance definido
Acceso a marca y sistema	Derechos y territorio a definir en contrato; este resumen no promete exclusividad.
Capacitación	Un programa inicial para propietario y gerente: hasta 80 horas de instructor para el grupo, con evaluación de competencias.
Revisión de sitio e incorporación	Hasta 40 horas de equipo para criterios, revisión de distribución, especificaciones de equipos y checklist de apertura.
Asistencia de apertura	Hasta 80 horas de equipo de asistencia operativa; ubicación y alcance de viajes acordados previamente.
Materiales operativos	Manual del formato, especificaciones de productos aprobados y procedimientos de pedidos/calidad.

El operador paga obra, permisos, equipos, inventario inicial, renta, nómina y capital de trabajo. Viajes y alojamiento de quienes reciben capacitación se pagan aparte. Capacitación adicional, visitas extraordinarias y cambios de formato requieren alcance y precio por escrito.

Los documentos definitivos deben establecer momento de pago, cancelación, renovación y transferencia. Este resumen no solicita pago ni autoriza una venta de franquicia.

COMPROMISO POSTERIOR

Cómo se divide el 11.5%

Cargo	Tasa	Qué cubre	Destino
Regalía	6.5%	Soporte operativo, actualización de capacitación, estándares, dirección central y asistencia ordinaria.	Ingreso operativo del franquiciador.
Fondo de marketing de marca	3%	Campañas de consumo, creatividad, herramientas, gestión y reportes.	Presupuesto de marketing separado; no ganancia del dueño.
Publicidad local	2%	Campañas locales aprobadas, promociones y activación comunitaria.	Lo gasta el franquiciado en su zona.
Total	11.5%	9.5% se remite a la central; 2% se gasta localmente. Ambos cuentan en la economía del operador.

Los porcentajes se aplican a la base de ventas acordada, no a la utilidad. Se propone conciliación mensual con ventas del POS. El contrato debe definir consistentemente exclusiones como impuestos recaudados, devoluciones y propinas. Compras de producto, procesamiento de pagos y POS de terceros son separados; este resumen no propone otro cargo central de tecnología.

EJEMPLO MENSUAL · SUPUESTO

Un local que vende US$40,000 en un mes

Cargo	Monto mensual
6.5% de regalía	US$2,600
3% de fondo de marca	US$1,200
2% de publicidad local	US$800
Costo económico total	US$4,600
De ese monto, se remite a la central	US$3,800

US$40,000 es un supuesto ilustrativo de ventas, no una proyección de ventas o ganancias. El fee inicial de US$30,000 es un pago único separado. El mercadeo puede mejorar ventas, pero no se garantiza retorno publicitario ni utilidad del local.

ECONOMÍA DE EXPANSIÓN

Qué generan uno y 50 locales

Locales activos	Regalías / mes	Fondo de marca / mes	Gasto local / mes
1	US$2,600	US$1,200	US$800
10	US$26,000	US$12,000	US$8,000
50	US$130,000	US$60,000	US$40,000

Supone US$40,000 de ventas mensuales por unidad activa. Son recaudaciones brutas y gasto publicitario de los operadores, no utilidad neta. Las cuotas de entrada no son ingreso mensual recurrente.

El estudio interno, a 50 locales, presupuesta US$91,476 mensuales de soporte con reserva de incertidumbre, dejando US$38,524 de regalías antes de impuestos, financiación e inversión. Marketing queda separado. Es un escenario de planificación, no desempeño comprobado de Gelateria, y exige capital durante el inicio de la expansión.

EQUIPO Y ALCANCE

Quién hace qué y qué se contratará

La siguiente reunión debe cerrar responsables, entregables y presupuesto de la primera etapa.

Responsable propuesto	Participación
Fredy	Visión, decisiones de producto, experiencia de producción y aprobación del formato.
Josh y el equipo	Organizar el trabajo inicial, analizar formatos, preparar la ruta y coordinar las especialidades incluidas en el acuerdo.
Responsables de tienda y laboratorio	Demostrar procesos, aportar registros y participar en las pruebas.
Abogado y especialistas	Revisión jurídica, marca, divulgación, contratos y requisitos técnicos según alcance contratado.

Propuesta de primera contratación

Un trabajo inicial con alcance cerrado: inventario documental, revisión por unidad, comparación de formatos, capacidad de suministro y ruta de preparación. Su entrega será un informe de hallazgos, prioridades y recomendación de piloto.

Qué debe incluir la propuesta económica

Entregables, número de unidades, periodos financieros y reuniones incluidas.

Honorarios, calendario de pagos, visitas, terceros y gastos que requieren aprobación.

Responsabilidades de acceso y entrega de documentos; fechas y condiciones de aceptación.

Confidencialidad, uso de los materiales y proceso para ampliar el alcance.

El trabajo inicial y la implementación se acordarán por etapas. La propuesta de cada etapa detallará honorarios, recursos, responsabilidades y entregables para que la familia pueda evaluar su inversión.

NEXT STEPS / PRÓXIMOS PASOS

Tus próximos pasos — digitales

Primero firmamos el NDA mutuo. Después celebramos la reunión de trabajo y compartimos los documentos iniciales en la carpeta privada del proyecto. La lista de abajo permite prepararlos desde ahora.

1 · Revisar y firmar el NDA mutuo

Envía únicamente los datos de la empresa y del firmante. Josh preparará el acuerdo y enviará una invitación individual de Google eSignature al representante y a sí mismo. El representante firma primero; Josh revisa esa firma y firma después. Google entrega el acuerdo completado a ambas partes cuando están las dos firmas.

Leer el NDA estándar

Este formulario solicita la invitación de firma; enviarlo no firma el NDA. Aquí no pedimos documentos confidenciales.

2 · Agendar la reunión de trabajo

Después de que ambas partes hayan firmado, elige un horario en el calendario de Josh. La reunión inicial dura 30 minutos y confirma el alcance, las responsabilidades y el calendario de arranque.

Elegir fecha y hora

3 · Preparar los documentos iniciales

Prepara estos documentos desde ahora. Envíalos únicamente cuando estén las dos firmas y Josh haya enviado la invitación a la carpeta privada del proyecto. Esta página pública ya no recibe archivos.

Locaciones actuales y laboratorio; persona que coordinará los documentos
Ventas y resultados de 2025 y enero–septiembre de 2026, separados por locación
Menús, precios, equipos y capacidad de producción actuales
Documentos de entidades y marca, manuales operativos disponibles e información de proveedores

Después del NDA y de la reunión, el alcance acordado de consultoría y el enlace del pago inicial se enviarán por separado. El NDA por sí mismo no genera obligación de pago.